22. 下列對交易領導（transactional leadership）、催化領導（facilitative leadership）、轉型領導 （transformational leadership）及道德領導（moral leadership）之敘述，何者正確？
(A)交易領導講求領導者與成員彼此間的互惠交心
(B)催化領導強調領導者必須親自示範解決問題之方法來教導成員學習成長
(C)轉型領導係將成員的工作動機提升至自我實現及道德層次之領導方式
(D)道德領導係運用工作的成就感來激勵成員之領導方式

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統計： A(145), B(132), C(1160), D(24), E(0) #98759

詳解 (共 8 筆)

#94488

(A)有互惠沒交心,多用獎懲
(B)放手增權給下屬,促使自我調適解決
(D)轉型領導
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#290090

(A)交易領導講求領導者與成員彼此間的互惠交心

＝＞有互惠沒交心,多用獎懲

(B)催化領導強調領導者必須親自示範解決問題之方法來教導成員學習成長

＝＞放手增權給下屬,促使自我調適解決

(C)轉型領導係將成員的工作動機提升至自我實現及道德層次之領導方式

 

(D)道德領導係運用工作的成就感來激勵成員之領導方式

＝＞更改為轉型領導

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#540365
道德領導是使用責任感和義務感喔！
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#61205

道德領導（moral leadership）

道德領導（moral leadership）係指以道德權威為基礎的領導。詳細而言，就是領導者基於正義與善的責任感和義務心來領導部屬，部屬亦因領導者的正義與善而勇於任事，進而發揮領導著效能。
最早提出道德領導理論，乃是美國教育學者佘糾凡尼（T. J. Sergiovanni）於1992年在其《道德領導：達到學校改進之心》（Moral Leadership: Getting to the Heart of school Important）書中所倡導。佘氏認為過去的領導理論過於重視領導者的特質和行為，忽略了與道德相關的層面，例如：信念、價值觀等，必須設法加以彌補，所以倡導道德領導是有其必要性。
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#61202


交易領導（transactional leadership）

交易領導強調資源交換的行為與過程，以講成為手段，來完成與部屬之間的交易，其主要層面可從Bass與Avolio（1990）所編製相關量表中的因素分析結果一窺究竟，其中包括兩個主要層面，茲分述如下：
（1）後效酬賞（contingent reward） 係指部屬在完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程；按其性質，有可分為承諾的後效酬賞（promises）與實質的後效酬賞（rewards）兩類。前者係指領導者對部屬的保證，答應其在達到一定表現後給予獎賞；後者則在部屬完成行為後，視其表現論功行賞。後效酬賞在一般追求業績的商業公司中最常被採用，紅利制度的建立即是明證。
（2）例外管理（management-by-exception） 此係對部屬的不當行為給予負增強的歷程，其手段不外處罰或剝奪獎勵；依其性質，例外管理可分為主動（active）與被動（passive）兩種。前者為在部屬行為過程中，預見與注意其錯誤，隨時伺機加以懲戒；後者則是在部屬行為已完成後，對其未達目標之適時予以處罰。
（秦夢群（民88）。教育行政-理論部分。台北：五南，470。）
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#61204

轉型領導（transformation leadership）

轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力，轉化組織成員的觀念與態度，使其齊心一致，願意為組織的最大利益付出心力，進而促進追求組織的轉型與革新。
轉型領導一詞源自於行政領導學者伯恩（James M. Burns）獲得普利茲獎的名著＜領導＞一書，在書中伯恩斯將行政人員的領導風格劃分為兩種類型，一種稱為互易領導，另一種稱為轉型領導。互易領導以部屬外在需求與動機作為其影響的機制，轉型領導則以部屬的內在需求與動機作為其影響的機制。
這種領導能力與風格建立在三個基礎之上，分別是洞察力、親和力與持續力（毅力）。洞察力出未來的方向，親和力集結組織成員的力量，持續力維繫眾人追求成功的動力。
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#61203

催化領導（facilitative leadership）

催化領導（facilitative leadership）係指透過與部屬的良性互動，激發全體成員齊心一致為組織或團隊效力，使組織能不斷順利進行調適、解決問題，進而提升組織效能的一種領導策略。
1970年代末期至1980年代初期，相關研究指出學生學業表現傑出的學校，校長傾向於強勢主導規劃學校課程、設定學校目標、評量教師教學，以及學生學習效果，在重視提高學業成就的美國，教學領導（instructional leadership）的概念在1980年代便成為眾所矚目的焦點。
但是教學是一種專業，學校教師屬於專業人員，為激發教師的專業潛能以發揮教育專業效果，並不適合實施權威式的領導，學者因此建議行政領導人員宜採用「協同合作」（collaborative）的領導方式，以發揮學校成員集體（collective）智慧，此種思維促進「催化領導」概念的興起，並自1990年代開始盛行美國學校行政界。
催化領導得概念源自於轉型領導，轉型領導原指能激發組織成員超越個人目標以追求組織標而達成的一種個人領導特質，後來慢慢轉變為促使同仁共同致力於完成組織目標的一種領導行為，而催化領導便是達成領導目標的一種領導策略。催化領導不在直接學校課程發展、教學設計、教學活動、教學評量等學校教育活動，而在提供支持的環境，讓教師能全力以赴去做這原本就屬於教師專業職責的教育活動。
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#821291
催化領導 到底催化了什麼 什麼是催化劑？ 原來放你自由讓你安逸的作自己 就是最好的催化劑
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